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          騰訊云十年:從“沒有TO B基因”到營收破170億

           
          發表于 時間:2020/11/19 20:09:16  查看:490 次  回復:0 次  復制鏈接
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          騰訊云十年:從“沒有TO B基因”到營收破170億

            2009年,一個名為“偷菜”的小游戲在國內爆火。

          騰訊云十年:從“沒有TO B基因”到營收破170億

            有人或許能回憶起當時的“盛況”:無數人在自己的虛擬菜園里瘋狂種菜,半夜調好鬧鐘只為了去鄰家菜園順手牽羊。

            如果從現在來看,這個節點對整個騰訊接下來幾年的策略,包括游戲、騰訊云以及投資都有一個舉足輕重的影響。但在當時,顯然沒人想這么多,包括騰訊自己。

            這時,騰訊人的關注焦點都被集中到了服務器。不斷涌入的流量意味著對后臺的強大壓力,即在享受業務曲線瘋狂上漲的同時,必須要承受著服務器端帶來的“痛苦”。

            一個月內,騰訊添置了4000臺服務器,硬生生扛住了過億人同時在線“偷菜的數據狂潮沖擊。當然,如果和現在如騰訊會議動輒10萬臺云服務器的增量相比,這個數字是小兒科,但對當時的騰訊乃至整個互聯網行業而言,這是一次非常大的擴容。

            這次小插曲之后,在QQ工作的湯道生開始思考一個問題:不是每個合作伙伴都能有這么多的服務器和IT技術力量,騰訊是不是可以提供后勤服務?

            彼時他沒想到的是,他思考的這個問題將構成著騰訊未來十年的底層新支撐,甚至可以說是新引擎。它重新定義了騰訊出發的方向,更改變了外界對騰訊的終極印象。

            云時代的帷幕在不經意間被拉開了一角。

            一“星星之火”

            湯道生的想法是搭建一個開放型平臺,對外輸出騰訊的計算能力和流量。一言概之,就是讓企業把“機房”和“數據庫”設在騰訊云上。

            這個想法迅速被落地。2011年,在3Q大戰、3狗(搜狗瀏覽器)大戰的幾聲炮響中,互聯網的開放元年正式來臨,騰訊、阿里、百度先后推出開放平臺,為中小企業賦能。

            “開放不僅僅是一種姿態,更是一種能力,這種能力不僅僅是流量的開發,更是開發能力、運維能力等的開放。”在2011年的開放大會上,鮮少露面的馬化騰為騰訊開放平臺“定調”。

            其中,開發能力對應的就是當時的騰訊開放云,也就是湯道生的構想。

            這時候開放云團隊主要做的事,就是幫開發者解決一些大流量、高并發的問題。因為之前沒有經歷過大流量考驗,剛接入開放平臺的不少企業會產生架構上的問題,甚至云團隊會駐場出具解決方案。

            “那個時候,我們更多的是一個服務的模式,不像一個真正的業務形態,整個團隊就是一個非常強的工程師團隊。”騰訊副總裁、騰訊云總裁邱躍鵬回憶。

            更準確的定義是,這時候騰訊的角色還是偏向于“流量方”,即選擇開放平臺的用戶更多的還是看中騰訊的流量,對云服務能力的“期望值不高”。換句話說,這時候騰訊輸出的能力,從真正意義上來講不是成熟的“云服務”。

            可以類比此時的AWS。2009年,AWS推出了虛擬私有云,同時在此之前其可以提供的云產品有Simple Storage Service(S3),以及服務器租賃和托管服務Elastic Compute Cloud(EC2),后者可以通過提供不同的案例類型,給客戶帶來不同的CPU、內存、存儲容量和網絡容量配置選擇,且運轉更穩定。

            一個小插曲是,當時騰訊開放云租賃的第一個機房位于廣東汕頭,在臺風天經常會停電,服務器就會出問題,每當臺風天要來的時候,開放云的團隊就會專門送柴油過去,自發電以保證服務器正常運轉。

            但轉折點很快來臨。

            2012年下半年,在做2013年規劃的時候,騰訊云團隊內部達成了共識:做一個真正的云,取名為Qcloud。

            但緊隨其后的問題是這朵云怎么做,方向是什么?對于如何做云,騰訊內部出現兩個聲音,一個是選擇繼續在開放云上迭代,另一種是走向AWS,即重新打造一朵云,全面對外開放,也就是我們現在看到的騰訊云模式。

            后者成為既定方向,最終拍板人是邱躍鵬。圍繞新的主線,團隊開始了一系列大刀闊斧的動作:基于原有的開放云代碼,重新設計產品交互模型,打磨方案、定價,制定新規則。

            其中,尤為關鍵的點是:重構底層技術。如虛擬化底層邏輯放棄以前的XEN,改成了更加開放的KVM,相較于前者,后者面對大規模應用場景下有更好的應用前景。而從整個云跑道來看,對比阿里、華為走過的“兩條直角線”(最開始是XEN,后來XEN、KVM共用),騰訊云等同于選擇了斜線,一步到位。

            技術的轉身很快到位。接下來一個更關鍵的問題是,如何讓外面的人知道:騰訊在做這樣一朵云?

            騰訊云是時候走出來了。

            二“喊出來,走出去”

            2013年9月,騰訊云宣布新的戰略——全面向社會開放。即開發者不接入騰訊開放平臺,也可以享用騰訊的服務,其中核心面向對象是移動端開發者。

            從現在來看,騰訊云宣布開放的時機恰到好處。

            和海外《紐約時報》的“沒有太多驚喜”相比,2013年可以稱得上是中國的移動互聯網元年。這一年,互聯網從窗口變成了引擎,從PC變成了手機,無時不網絡、無地不網絡成為現實;也是在這一年,移動端app的數量猛增,外賣、打車等應用興起,互聯網新入口之爭越發激烈。

            而對騰訊云而言,這個階段需要解決的問題有兩個:一是要讓客戶知道騰訊確實是在做云,而且會一直做;二是盡快跑通騰訊云的對外模式。

            “那時候就跟創業創業論壇)公司沒有什么兩樣,每天都在談客戶,最狠一天是在北京給我安排了五家客戶。”現在騰訊云副總裁答治茜說道。

            “我們每一次去見客戶,客戶的第一反應就是騰訊還做云?騰訊為什么做云?”在答治茜的記憶里,在展示騰訊云的產品和方案之前,這兩個問題是客戶必問的,“基本前半個小時都在回答客戶:‘我們真的是在做云。’”

            這恰是2018年外界那個廣泛提問的前身——“騰訊有沒有TO B基因”,即對標亞馬遜、阿里,其做云的出發點是基于既有電商屬性,本身就是TO B模式,而騰訊的長處在社交,也就是C端,和云有一定距離。

            但客觀來看,當時很少有人認識到的一點是,盡管騰訊本身是一家TO C企業,但其業務表層下的技術是無屬性的,而且TO C技術能力本身在某種程度上就一定會轉向企業服務,云在其中則是根本。

            更為關鍵的一點是,在生態的模式里,云等同于“核武器”,圍繞它才能建立起一個自上而下的生態閉環。

            但好消息是,隱藏在無限次被詢問“為什么”“怎么做”背后,騰訊云的技術能力開始被市場認可。

            2014年2月,正在海南出差的謝明接到了一個來自騰訊公司副總裁姚星的電話,電話掛斷后他立馬訂了一張從海南飛北京的機票。

            電話里姚星告訴他,滴滴的服務器又崩了。

            當時網約車大戰正值白熱化階段,滴滴、快的打的不可開交。但彈藥充足的價格補貼戰反饋到產品側卻是超負荷之下的狀況頻出,“基本是滴滴的服務器崩了,用戶就到快的;快的的服務器崩了,用戶就去滴滴。”謝明說道。

            當時從騰訊前往滴滴的有三路人,一路人在北京出差當天直接去了滴滴總部中關村E世界,另一路人從深圳總部出發,還有就是謝明從海南直飛北京。

            “最開始是緊急添加了12臺服務器擴容,但后面還是出各種各樣的問題。”謝明回憶。后來,雙方團隊商量后決定,直接用騰訊的機房,擴充了近千臺服務器。在雙方團隊的共同努力下,滴滴的緊急問題被順利解決,性能有了一個很大的提升。

            之后,客戶也越來越多。微眾銀行也是一個有“特色”的案例。金融和其他行業不同,其天然的屬性要求其必須使用私有云,但當時騰訊云的模式是公有云,這就意味著騰訊云團隊必須要從0搭建私有云。

            來自TEG和騰訊云團隊的200多人被迅速抽派這條產品線。從挑選、建立IDC(數據中心),到提供運維、安全等全鏈條技術支持,用時兩個月,私有云正式成型。后來的事實證明,這也成為了騰訊在金融領域的一個大的標桿和抓手。

            總體來看,在這個階段,騰訊云驗證了自身的技術能力,并且在云基礎設施建設上也有了較為明確的布局。但從業務模式來看仍處于粗放型,即整體輸入,整體輸出,甚至在某種程度上出現了組織模式限制業務發展的微弱兆頭。

            “技術人員做運維,跑客戶。在業務體量小的時候沒事,但在業務越來越大的時候,這種拉扯感會越來越明顯。”答治茜表示。

            騰訊云需要再往前邁一步。

            三“包山頭,搞生產”

            2015年,騰訊云實行FT制度改革,內部孵化出游戲、視頻、金融、政務等10朵云。即從大模塊形式拆分至對應行業,在答治茜看來,就是“包產到戶”,即“讓有能力有意愿的人帶領一個團隊去拿下一個山頭。”

            組織架構迅速變化。內外部更多專業人才被引入,對于不同的團隊,騰訊云開始配備對應行業的架構師。

            與此同時,變化也發生在騰訊集團層面。2015年3月,騰訊公司董事局主席兼首席執行官馬化騰首提“互聯網+”。隨后,在騰訊內部,“互聯網+”事業合作部正式成立。

            關于這個事業部的定位是,它更可以看作是當時騰訊TO B在特定時期的一個展示部門,即其屬性是可以聯動騰訊內部多條業務線,作為TO B的對外出口,尋找騰訊各業務線與“產業+”的機會,如后來的電子社保卡、在線問診等都是源自這個部門。

            整體來看,在這個階段,騰訊TO B整體可以分為兩個形態,即主要攻堅區在騰訊云,如游戲、視頻、金融、政務等作為先頭部隊,其它TO B形態則是零散地分布在騰訊各個業務線。

            2015、2016年,隨著智能手機、4G和Wi-Fi的全面普及,直播行業迎來大爆發。斗魚、虎牙、映客、熊貓等多個大平臺迅速成立,搶奪直播市場。據不完全統計,在這兩年時間里,提供網絡直播服務的平臺超過了300家,直播用戶規模已經超過4億。

            直播與云計算是天生的一對,即若想提供優質的直播體驗,就必須保證服務器帶寬側的穩定。騰訊云應聲入場。

            2015年10月,騰訊云戰略客戶部總經理何海洋和團隊小伙伴第一次見到斗魚這家企業。“看到的第一眼就覺得這一年的kpi都完成了。”他回憶道。

            回到騰訊后,技術團隊的同學向他拍著胸脯說保證在12月份上線。騰訊視頻云團隊用了半年時間逐步上量,成為了斗魚堅實的合作伙伴。

            在金融領域,騰訊云則是在啃硬骨頭。一方面當時監管政策不明朗導致大型金融機構都還在觀望,另一方面,多數中小金融機構已經被市場其他玩家洗過一輪。

            騰訊金融云給出的方案是合規的“金融專區”,將以高性價比的方案幫助新籌保險機構快速開業作為在金融行業破局的關鍵競爭力。2015年,安心財險全量上騰訊云,而在后來,騰訊金融云在新籌保險機構中的占比達到90%。

            不難看出,騰訊云的FT制度改革釋放了騰訊各業務線的TO B活力,在“術業有專攻”的模式下,每條業務線都逐漸找到了一條適合自己的打法。

            騰訊云的聲量越來越大。

            “有時候你會發現,2B也蠻簡單,就是圍繞著一個個標桿客戶,不斷把這個標桿打下來,這個標桿打下來了,旁邊那幾個觀望的客戶對你的好感會增加一成,又打下一個標桿,這個好感又增加一分。”騰訊云副總裁王慧星表示。

            所有的最終反饋體現在財報上。數據顯示,從2016年第二季度開始,騰訊云業務開始以三位數百分比的高速增長持續。截止2018年前三季,騰訊云業務收入達60億,游戲、直播、金融等領域的市場份額持續增長,云服務的付費客戶數同比增長超過100%。

            但問題同樣在滋生。和騰訊云的第一次制度調整一樣,三年“野蠻”生長的背后同樣再次衍生出組織架構層面的問題。即隨著各部分業務的延伸,在基于客戶需求的橫向拓展中,不少團隊不可避免地會產生業務上的交叉。

            這種情況帶來最直觀體現是——客戶有需求,但不知道找誰。騰訊云必須要建立一個統一出口。

            四“歡迎來到作戰部隊”

            2018年9月30日,騰訊CSIG(云與智慧事業部)正式成立。

            與之對應的一系列動作是,騰訊內部的多個TO B團隊被迅速地收攏至CSIG。一個涵蓋游戲、教育、視頻、金融、零售、安全、醫療、車聯網、地圖等多元能力的產業部隊迅速成型。

            從外界的視角來看,關于產業互聯網的系列動作更等同于一個明顯的信號:——騰訊,這個C端巨頭,要去TO B市場尋找新增量。

            但其實不然,聚攏的動作在“930變革”前的半年時間內就已經開始。如前面提到的“互聯網+”事業合作部,嫁接在其上的部分TO B能力在“930”之前就都已經被合并到云平臺。

            對騰訊內部人而言,TO B業務開始從手指變成了拳頭。“之前我們更多的是產品思維,但在930之后我們開始看整個行業的變化,打磨行業解決方案。”騰訊視頻云總經理李郁韜表示。

            騰訊政務云副總裁王景田更多的感覺則是融合。作為騰訊政務云的牽頭人,在之前他往往需要跨越各個BU去溝通資源,“現在所有資源和部門全部收在一個事業群里,更方便溝通和調動。而且這也代表騰訊真正做產業的決心。”

            無數“小動作”被外界關注。如更多的專業人才流入CSIG,如CSIG內部建立專門的產業生態投資部門,再如答治茜在泛互推出了面向行業的SaaS生態“千帆計劃”。

            越來越多的騰訊人不再安安穩穩地坐在辦公室里,而是跑到一線與客戶面對面交流,用他們的話說就是“挽起褲腿,親自下田”。

            細分賽道的進擊模式逐漸成型。如在“930變革”的兩個月后,騰訊對外發布智慧出行戰略,并推出全棧智能解決方案;同時,依托“粵省事”標桿,騰訊在政務側先后與遼寧、湖南、成都等城市達成合作,同步推出全新政務業務品牌“WeCity未來城市”;在金融云側,騰訊與建行打造了業界最大的專有云標桿……

            “我們成了騰訊對外的唯一界面。”談及對“930變革”的印象,騰訊智慧出行副總裁鐘學丹表示。

            客觀來看,不論是從企業未來的增長,還是自身TO B的發展階段需要,“930變革”對騰訊而言都是一個必要動作。“在TO B領域,很多企業真的非常看重你做這塊業務的決心。”

            大變化還發生在技術側。2019年1月,騰訊技術委員會成立,牽頭人是盧山和湯道生。前者是騰訊高級執行副總裁、技術工程事業群(TEG)總裁,后者是騰訊CSIG掌門人。與此同時,技術委員會下設「開源協同」和「自研上云」項目組,并推動業務在云上全面整合。

            關于TEG,在騰訊云的每個發展階段都能找到它的身影。如騰訊云的各項底層能力,再如騰訊云數據中心的構建。用盧山的話說就是“對騰訊云的態度,是‘往死里幫’。”

            在“930變革”之后,TEG內部更是整合之前對接騰訊云的所有人員,專門成立“云架構平臺部”。

            可以說,在2018年“930變革”之后,騰訊云擁有了真正一統的作戰部隊,不論是從業務,還是從底層技術,騰訊云的天花板被再次拔高。火車已經開起來,人們能做的只能是緊緊抓住扶手,握好重心。

            “擠出海綿里的水”,騰訊需要一場真刀實槍的大仗。

            “一個未曾見過的騰訊”

            對李郁韜而言,整個疫情期間是痛并快樂著的。

            快樂的是騰訊視頻云解決了包括騰訊會議、騰訊在線課堂以及不少外部企業的核心需求,痛苦的是他需要天天呆在電腦前,一刻不停歇。

            “那段時間騰訊會議每天早晨跟打仗似得,七點半一波高峰,八點、八點半、九點每個半個小時都有一波高峰。從6點到10點,中間可能連吃飯的時間都沒有。”李郁韜表示。

            騰訊政務云副總裁王景田有同樣的感覺。“那個時候有的同事真的是幾乎幾天幾夜不休息。”政務云團隊負責的是另一個疫情期間的產品—健康碼。

            需求最多的時候,政務云團隊總共承接了十幾個部委,覆蓋20個省的100多個城市。

            “我們發展了幾十個合作伙伴,通過我們開源的這些代碼去支持不同的城市,工作量才稍微降下一些來。”騰訊云副總裁羅朝亮回憶道。

            但其中,最大的難點是作為一個與出行剛需相關的產品,健康碼不能不可用,這也就意味著在健康碼出現任何服務器或者產品上的問題都是不被允許的。

            更新頻率被放大到一天一次,好在最終騰訊政務云團隊抗了下來。

            具備同等難度系數的還有廣交會項目。4月15日,騰訊正式接到任務,成為第127屆廣交會技術服務商。

            項目團隊駐守現場后,梳理整個廣交會的需求時,其中核心需求就高達上千個,而這個時候距離廣交會的舉辦時間僅剩53天。

            但團隊還是迅速上手。人手不夠,叫人,5大BG,22個部門,總共1000多人被迅速調至這個項目;能力不夠,調產品,騰訊會議、企點客服、微信小程序被整合到整個廣交會的方案中,與此同時,駐場的安全團隊更是嚴陣以待。

            最終,在不到60天的時間里,騰訊呈現出來一個包含AI供采智能匹配、即時溝通翻譯、5G大寬帶、低延時直播、騰訊會議等在內的完整云會展解決方案。

            五“一個未曾見過的騰訊”呈現在外界面前。

            客觀來說,不論是健康碼還是騰訊會議,這些產品并不是真正配套某個特定產業的工具,它們更像是騰訊C2B與產業理解化學反應的產物,嵌入行業但卻具備普適性。如健康碼,它的屬性是橫跨B、G、C三端,即符合全域融合的理念。

            “930變革”之后,騰訊CSIG的每一步幾乎都以近乎透明的形式呈現在外界面前,但愈加明了的每一步連成線,串成面,卻組成了一個“未曾見過的騰訊”。

            六云起十年

            十年,滄海一粟;十年,足夠日月換星辰。

            湯道生說,“在過去十年里,我們為TO B業務打造了比較穩固的根基。雖然你在外部還看不到高樓,但對外模式、團隊框架都已經成型,這是最關鍵的地方。”

            回顧騰訊云成立的十年,從QQ開放平臺到開放云,從開放云到CSIG,每一步都充滿著思考,每一步都蘊藏著許多故事。

            如今,很少會有人再提及“騰訊沒有TO B基因”。在2010到2020的十年里,這個始終環繞在騰訊云和外部的命題被一步步消解。

            其實,透過騰訊云,或許能發現騰訊的行進特點,即在“技術先行于業務,業務先行于組織”的表象背后,是騰訊人小步迭代,再大舉跟上的做事風格。

            而也正是這樣的風格,保證了騰訊云在過去十年的發展中在大方向上精準邁步,敢拼敢闖,敢踩坑,也敢沖上高地。

            2019年,騰訊云正式加入百億云俱樂部,全年營收突破170億。根據Gartner發布的報告,2019年騰訊云全球市場份額排名第五,增速111%,位列全球Top云廠商第一位。

            截至目前,騰訊云已經在全球27個區域運營著56個可用區。在國內,多個百萬服務器的超大規模數據中心也在建設中。

            對如今的騰訊云而言,更多的動作被轉移至身后,夯實基礎、打磨底層,“其實100億、200億數字都一樣,只有奔到千億去,才算是真正完成了云的一個使命。”


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